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建行行长刘桂平:推动银行资管业务的转型发展需要强化六方面能力

建行总裁刘桂平:推动银行资产管理业务的转型和发展需要加强六项能力

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经济观察网在线记者老莹莹7月27日,中国建设银行副董事长兼总裁刘桂平在深圳中国财富管理论坛上发言。经过多年的发展,中国资产管理产品规模已超过80万。 1亿元人民币,其中银行资产管理规模的一半以上,银行资产管理的高质量发展,对推动整个资产管理行业的高质量发展起着重要作用。众所周知,商业银行直接从事资产管理已超过10年,取得了成功经验,积累了大量风险。虽然灰犀牛很远,但它不能放松。

促进商业银行资产管理业务的转型和发展,刘桂平认为,有必要注重加强六个方面的能力。

一是强大的资产配置能力。在多层次资本市场建设稳步发展的背景下,加强科研能力建设,培养复杂金融资产的累积和拆解定价能力,形成可投资资产内部评级,衡量各类基本类别。资产。风险收益特征,了解主要资产类别之间的相关性,以及大规模资产的分配。抓住行业的投资机会,及时进行交易。在可控风险的前提下,为客户创造稳定的回报,创造价值。

线。完善内部控制管理,严格管理相关交易和内部交易。

第三是强大的投资响应能力。现代金融市场正在发生变化,这是所有企业应具备的卓越品质。我们将进行深入研究,加强对经济周期和金融周期的了解,加强对宏观经济趋势的预测,并根据利率,汇率和主要资产价格的变化及时调整投资策略。使用对冲,对冲策略和各种风险缓解工具。保持对极端事件的警惕,做好压力测试和相应的对策。

第四是强大的渠道销售能力。传统的资产管理业务,主要销售渠道是银行网点柜台,主要客户群是中高收入群体。在互联网时代,资产管理业务的销售渠道应该关注两个关键词:流量和渠道下沉。在有交通的地方,会有现金流,并且会有财富管理的需求。我们将研究各种场景,构建资产管理渠道,并在场景流量中部署资产管理产品。渠道的沉没意味着资产管理客户将从中高收入群体扩展到普通人群,并突出资产管理的包容性特征。商业银行应开发,管理和使用各种渠道来开发适当的资产,并将适当的产品放在正确的渠道上,最后将其出售给合适的客户。

第五是强大的协作战斗能力。对于商业银行集团而言,其资产管理业务的发展必须实现三个协同效应,即母公司与母公司的合作,行业的内部协调以及行业的生态协调。通过这三种协同作用,构建技术共享平台,不断提高集约化水平,增强综合金融服务能力,最终实现可持续发展。实现这三种协同作用并非易事,需要很长时间才能完成。母公司和各子公司必须实现风险隔离和业务协同,各子公司应实现错位经营,配合发展。所有这些都需要提高整个银行集团的管理水平和协调能力。各子公司有必要提高战略地位,不断细分市场,全面提升团队战斗力。

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来源:经济观察报

建行总裁刘桂平:推动银行资产管理业务的转型和发展需要加强六项能力

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经济观察网在线记者老莹莹7月27日,中国建设银行副董事长兼总裁刘桂平在深圳论坛上发表了关于中国财富管理的文章。经过多年的发展,中国资产管理产品规模已超过80万。 1亿元人民币,其中银行资产管理规模的一半以上,银行资产管理的高质量发展,对推动整个资产管理行业的高质量发展起着重要作用。众所周知,商业银行直接从事资产管理已超过10年,取得了成功经验,积累了大量风险。虽然灰犀牛很远,但它不能放松。

促进商业银行资产管理业务的转型和发展,刘桂平认为,有必要注重加强六个方面的能力。

一是强大的资产配置能力。在多层次资本市场建设稳步发展的背景下,加强科研能力建设,培养复杂金融资产的累积和拆解定价能力,形成可投资资产内部评级,衡量各类基本类别。资产。风险收益特征,了解主要资产类别之间的相关性,以及大规模资产的分配。抓住行业的投资机会,及时进行交易。在可控风险的前提下,为客户创造稳定的回报,创造价值。

线。完善内部控制管理,严格管理相关交易和内部交易。

第三是强大的投资响应能力。现代金融市场正在发生变化,这是所有企业应具备的卓越品质。我们将进行深入研究,加强对经济周期和金融周期的了解,加强对宏观经济趋势的预测,并根据利率,汇率和主要资产价格的变化及时调整投资策略。使用对冲,对冲策略和各种风险缓解工具。保持对极端事件的警惕,做好压力测试和相应的对策。

第四是强大的渠道销售能力。传统的资产管理业务,主要销售渠道是银行网点柜台,主要客户群是中高收入群体。在互联网时代,资产管理业务的销售渠道应该关注两个关键词:流量和渠道下沉。在有交通的地方,会有现金流,并且会有财富管理的需求。我们将研究各种场景,构建资产管理渠道,并在场景流量中部署资产管理产品。渠道的沉没意味着资产管理客户将从中高收入群体扩展到普通人群,并突出资产管理的包容性特征。商业银行应开发,管理和使用各种渠道来开发适当的资产,并将适当的产品放在正确的渠道上,最后将其出售给合适的客户。

第五是强大的协作战斗能力。对于商业银行集团而言,其资产管理业务的发展必须实现三个协同效应,即母公司与母公司的合作,行业的内部协调以及行业的生态协调。通过这三种协同作用,构建技术共享平台,不断提高集约化水平,增强综合金融服务能力,最终实现可持续发展。实现这三种协同作用并非易事,需要很长时间才能完成。母公司和各子公司必须实现风险隔离和业务协同,各子公司应实现错位经营,配合发展。所有这些都需要提高整个银行集团的管理水平和协调能力。各子公司有必要提高战略地位,不断细分市场,全面提升团队战斗力。

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